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Pesquisador de Harvard esmiúça a difícil equação das comissões

Todo funcionário que desempenha seu papel diário com dedicação e qualidade espera – e merece – ser devidamente reconhecido pelo empregador. Há diversas formas de fazer isso, como aumento de salário, promoções de ascensão dentro da empresa, murais de honra (funcionário do mês, por exemplo) e comissões por metas atingidas.

Entretanto, embora essa necessidade de premiar com justiça os esforços dos colaboradores seja unanimidade entre gestores, encontrar o equilíbrio saudável entre aquilo que o empregado acredita que merece e o que a empresa pode oferecer é um dos principais desafios dos administradores – sobretudo quando se trata de manter motivadas as equipes de vendas.

Não por acaso, o assunto tem impulsionado um grande número de pesquisas nas principais universidades do mundo. Como resultado desse esforço acadêmico, a universidade estadunidense de Harvard, por meio do pesquisador sul coreano Doug J. Chung, publicou recentemente uma versão atualizada do célebre artigo “How to really motivate salespeople”, ou, em português, “Como motivar verdadeiramente os vendedores”.

No documento, Chung traz os resultados de dez anos de pesquisa que, somados aos conhecimentos anteriores como consultor de negócios em seu país natal, originaram uma espécie de cartilha a ser seguida pelos gerentes de vendas dos mais diferentes segmentos.

A fim de traçar um paralelo entre aquilo que foi observado pelo professor como tendência mundial e o cotidiano do ambiente de negócios brasileiro, convidamos o consultor de vendas Marcelo Ortega para comentar as principais conclusões da pesquisa. Acompanhe nos quatro tópicos a seguir:

Tetos devem ser abolidos

Para Doug J. Chung, a empresa vende mais quando coloca fim aos limites de ganho dos vendedores. Ou seja, quanto mais o vendedor vende, mais deve ser acrescido aos seus ganhos, ainda que esse valor possa eventualmente se equiparar, ou até superar, a remuneração de membros da diretoria, por exemplo. “A evidência mostra que as empresas ganham quando esses tetos arbitrários são abolidos”, afirma o pesquisador.

Em sintonia com a linha de pensamento do sul coreano, Marcelo Ortega acrescenta a máxima de que ’em vendas, o céu é o limite’ e afirma que, em empresas de sucesso, não são raros os casos em que os chamados campeões de vendas acabam superando a remuneração de seus líderes.

Segundo o consultor, esse cenário acaba demonstrando a maturidade dos funcionários no sentido de colocar a saúde e o sucesso da empresa acima de qualquer vaidade individual.

“A empresa que adota essa postura se fortalece no aspecto de volume e lucratividade com grandes volumes de vendas e, claro, isso também pode significar aumento nos ganhos da diretoria na divisão de lucros. Pensa pequeno quem age com vaidade ao ver seus vendedores ganhando mais. As vendas são o coração do negócio e os craques merecem ganhar muito bem”, analisa.

Reajustar metas exige cautela

De acordo com o pesquisador da universidade de Harvard, o gerente de vendas deve tomar muito cuidado ao estabelecer um reajuste de metas de vendas. Segundo Chung, é natural que o gestor olhe para casos em que o vendedor bateu a meta anual com alguma facilidade, por exemplo, como um erro de cálculo que acabou resultando em uma meta baixa demais.

Ele completa que essas primeiras impressões de facilidade, entretanto, não devem ser acompanhadas de um aumento instantâneo no patamar da meta, que pode acabar gerando quebra na relação de meritocracia entre o vendedor e suas vendas, fazendo-o se sentir menos reconhecido do que deveria.

“Obviamente, toda meta deve ser ajustada de quando em quando. Mas, em geral, é importante evitar que o vendedor sinta que sua remuneração tem algo de injusto, ou que depende de sorte — e aumentar a meta pode contribuir para essa sensação”, pontua.

Além de tomar todos os cuidados no momento de elevar o patamar da meta de vendas, Chung afirma que o gerente de vendas deve estar atento às dificuldades do cenário externo para que possa ajustar para baixo as metas de seus funcionários.

“Se bater a meta ficou mais difícil por algo fora do controle do vendedor — como uma crise econômica generalizada, por exemplo —, aconselho que se cogite a reduzir a meta. A chave é mantê-la no nível certo para motivar devidamente as pessoas”, finaliza.

Sobre esse assunto, Marcelo Ortega diverge do pesquisador coreano e diz acreditar ser fundamental a conservação do sentimento de desafio nos vendedores. Ele afirma que se as metas estão sendo atingidas de maneira constante e relativamente tranquila, é preciso reajustá-las para cima a fim de impulsionar ‘voos mais altos’ dos vendedores, aumentando seu engajamento na prospecção de clientes fora de sua carteira já estabelecida.

Sistema de comissão diversificado

Doug J. Chung avalia que o simples estabelecimento de metas mensais e anuais, por exemplo, não é suficiente para manter todo o corpo de vendedores motivados durante a maior parte do ano.

O pesquisador sul coreano afirma que ações como bônus por desempenho trimestral e bônus por resultados extraordinários – em que o vendedor supera largamente as expectativas durante determinado período, ainda que este período não tivesse uma meta pré-estabelecida – servem para fortalecer o compromisso dos três níveis de vendedores da empresa, os de baixo desempenho, os medianos e os melhores vendedores.

Além disso, não são só as vendas que devem contribuir para o comissionamento dos funcionários. A prospecção de novos clientes e a avaliação de atendimento também devem ter peso no momento de se acrescer algum valor à remuneração fixa do funcionário.

Chung alerta, entretanto, que a política de remuneração, embora diversificada, não pode fugir ao entendimento prático dos vendedores, pois estes apresentam maior rendimento quando totalmente cientes daquilo que necessitam atingir para alcançar determinado reconhecimento.

A visão do pesquisador de Harvard é corroborada por Marcelo Ortega, que afirma que essas ‘subcategorias’ são maneiras inteligentes de valorizar todos os membros da equipe, incluindo vendedores novatos. “Metas diferentes em vendas, como atingir o menor nível de desconto dado ou a melhor taxa de visitação e prospecção de novos clientes, não são necessariamente volume de vendas. Mas representam bons avanços e práticas que podem gerar vendas e aumentar a lucratividade”, acrescenta.

O consultor brasileiro afirma que essas ‘micrometas’ são formas criativas de se evitar o chamado efeito Pareto*, cenário pouco produtivo em que apenas 20% da equipe é responsável por 80% dos resultados da empresa.

Promova experimentações

Na última de suas recomendações para os gerentes de vendas, Doug J. Chung destaca o valor das experimentações até que se encontre o modelo de comissões mais próximo do ideal.

Segundo ele, somente a utilização de testes pode trazer o máximo da eficiência dessa política da empresa, pois, embora existam regras universais básicas, cada negócio e cada grupo de profissionais possui suas características individuais, de modo que algo que obtém resultados expressivos em uma empresa pode não encontrar os mesmos resultados quando aplicado em outra.

“Há lições importantes a tirar de experimentos controlados sobre a remuneração de vendedores, pois comportamentos promovidos por mudanças em incentivos podem exercer grande influência sobre o faturamento da empresa — e a remuneração da força de vendas é um custo alto, que deve ser gerido do modo mais eficiente possível”, coloca.

A fim de minimizar os erros durante esse período de experimentação, Chung aconselha que os empresários busquem o auxílio de profissionais especializados no tema, sobretudo da área acadêmica. “Colocar um pesquisador treinado no comando em geral produz um ambiente mais controlado, um processo mais científico e conclusões mais robustas”, opina, antes de complementar: “Um estudo desses também contribui para o mundo de forma geral, pois uma pesquisa que ajude a empresa a motivar mais seus vendedores vai produzir companhias melhores e mais rentáveis para trabalhadores e acionistas”, encerra Chung.

Fonte: Portal Novo Varejo

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