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Quem deve resolver problemas na sua empresa?

Acaba de chegar ao supermercado uma carreta fechada de arroz, mas não há espaço para armazenar. De quem é o problema? Um promotor de bebidas prontas diz que vai iniciar na loja uma ação de degustação ao lado da padaria e nenhum funcionário foi avisado. O problema é de quem? O consumidor está reclamando que na gôndola falta sua marca de refrigerante preferida. Quem deve resolver? Os problemas, na verdade, são do supermercadista. “Todas as adversidades que ocorrem são da empresa. Não é dos funcionários nem dos líderes, é do grupo todo”, argumenta Gilberto Guimarães, consultor e palestrante.

De acordo com ele, se houver um problema, a responsabilidade maior é sempre do gestor, e não há como transferi-la.
“O líder delega tarefa e o ideal é que as pessoas façam o que deve ser feito. Mas a sua função é a de um maestro.
Ou seja, ele é responsável por reger a orquestra e os músicos por tocar os instrumentos”, afirma o consultor.

Substituindo a orquestra pela loja, funciona mais ou menos assim: se o gerente tiver que repor produtos nas gôndolas, a unidade fica sem gerência. Ao tentar resolver um problema, cria-se outro e aí já virou uma bola de neve. “Cada funcionário precisa assumir a responsabilidade que foi compartilhada com o seu gestor. Cabe a ele desenvolver o Empowerment (ação que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizações por meio de delegação de poder) em cada um dos membros de sua equipe. Em outras palavras: cada um assume a sua tarefa. Mas o líder deve assumir a responsabilidade pelo todo”, explica.

Se houver comunicação, transparência e confiança entre líder e colaboradores, os problemas serão solucionados normalmente. O funcionário precisa estar treinado para decidir o que não depende do chefe. Com outra metáfora, Guimarães sai da orquestra e vai para o futebol. “Numa partida, o time inteiro precisa fazer sua parte e ganhar o jogo. O treinador é responsável, mas é o jogador que assume a responsabilidade em campo”, aponta.

Emerson Weslei Dias, coach e autor da série de livros O inédito viável, concorda. Ele reforça a ideia de que o gestor sempre deve comunicar que está com o time. Mas isso não significa estar à disposição o tempo todo para resolver tudo. “Os funcionários precisam ter seu próprio espaço e suas tarefas, desde que saibam que podem contar com o líder se precisarem de algo que não esteja ao alcance da equipe”, completa Dias.

Mas, no mundo real, ainda há gestores que têm dificuldade em delegar e acabam centralizando tarefas. A consequência é que todos os problemas caem no colo dele. Rapidamente o funcionário percebe que se o líder faz tudo, não há porque se preocupar em tomar decisões. O chefe centralizador, vale ressaltar, é aquele que sempre reclama da falta de tempo. Segundo Dias, muitos líderes têm medo de se desvencilhar das tarefas operacionais, pois acreditam que, abrindo mão delas, perderão o emprego. “A função importante do líder é fazer escolhas, tomar decisões inesperadas.

Mas se o gestor está lá metido no meio do estoque recebendo a mercadoria, as decisões estratégicas do negócio ficam de lado”, ressalta Guimarães. O gestor deve estar preparado para solucionar problemas relacionados às tarefas mais fundamentais do negócio.

O líder também precisa capacitar sua equipe. Para isso, é preciso desenvolver os funcionários, aumentando a maturidade psicológica e profissional de cada um. Por maturidade psicológica entende-se que o funcionário é capaz de executar sua função sem medo de represálias ou duras críticas. Já a maturidade profissional se dá com treinamento, fazendo com que os empregados ampliem seus conhecimentos.

Quando preparados, os membros da equipe não sentem necessidade de recorrer ao chefe. É o que Joseph Grenny, conferencista e cientista social no campo do desempenho empresarial, afirma sobre o tema. Ele costuma dar o exemplo de um de seus clientes, executivo da área de TI, que adotou uma política que o especialista chama de “encaminhamento mutuamente acordado”.

Isso significa que o líder está sempre disposto a se envolver, desde que todas as partes concordem que necessitam de sua ajuda na solução do problema. Essa exigência adicional incentiva os membros de sua equipe a procurá-lo não como primeiro, mas apenas como último recurso. “Sua principal contribuição, enquanto gestor, é criar uma equipe de alto desempenho. E o principal motivador desse alto desempenho dos colaboradores e das organizações é justamente uma cultura de responsabilidade entre os pares”, afirma Grenny, em um artigo publicado na Harvard Business Review.

Se cada um souber exatamente o que deve fazer e tiver autonomia na sua função, muitos líderes vão parar de se queixar de que só resolvem problemas levados a eles pelos subordinados. Já os funcionários vão parar de empurrar os problemas que caem em suas mãos.

A principal contribuição do gestor é criar uma equipe de alto desempenho. Mas, para isso, é preciso desenvolver uma cultura de responsabilidade entre os pares. Dessa forma, todos se tornam aptos a solucionar problemas que dizem respeito às suas tarefas.

Fonte: Portal SM

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